Лахта Центр строится в Приморском районе Санкт-Петербурга, на берегу Финского залива. Более трети площадей займут концептуальные общественные пространства. Строительство будет завершено в 2018 году. Доминанта комплекса – 462-метровый небоскреб – станет самим высоким зданием Европы.»

Визуализация проекта

Технологии

Статус строительства

монтаж
шпиля

На Февраль 2018:

  • Работы монтажа шпиля башни
  • Монтаж фасадов башни и МФЗ
  • Возведение входной арки

Видео этапов строительства

Камера OnLine



В поисках талантов: найти и удержать

РБС

09.12.2017

В поисках талантов: найти и удержать

В нынешней ситуации бизнес все больше ценит высокопотенциальных или талантливых сотрудников, но работать с ними и удержать могут далеко не все.

Кадровый капитал сейчас становится все ценнее. Даже несмотря на то что общее количество соискателей превышает количество вакансий, а ряд крупных предприятий уведомили о грядущих сокращениях, бизнес говорит о кадровом голоде. Ищут не просто сотрудников, а талантливых или HiPo — High Potential. В том, какие таланты сейчас нужны отдельным отраслям и как их находить и удерживать, пытались разобраться участники круглого стола РБК Петербург «Управление талантами. Как компании находят, выращивают и удерживают талантливых сотрудников».

Понятийный кавардак

Как показало обсуждение, в каждой компании свое представление о том, кого считать талантливым сотрудником. Так, в GS Group есть специальная программа релокации и поддержки талантливых программистов, в то время как отельерам очень сложно найти официантов на завтраки. «В нашем сегменте рынка в Петербурге конкуренция очень жесткая. Здесь много красивых, хорошо построенных и удачно расположенных отелей. Отличаются отели только благодаря персоналу и сервису, который оказывают. Поэтому наша задача найти людей, которые любят то, что они делают, получают удовольствие, и тогда на выходе получится что-то достойное, — рассказывает Евгения Данилихина, генеральный менеджер Hotel Indigo St. Petersburg — Tchaikovskogo. — Самая большая проблема с линейными сотрудниками — они должны быть дружелюбными, контактными. Это определенный тип личности, который получает удовольствие от этого и готов делать чуть больше, чем нужно по инструкции».


Евгения Данилихина (Hotel Indigo St. Petersburg – Tchaikovskogo) (Фото: РБК Петербург)

Договориться о единой терминологии не могут даже HR-теоретики. К примеру, есть мнение, что талантливым можно считать любого сотрудника, который качественно выполняет свои профессиональные задачи. И таких на предприятии должно быть порядка 95%. Ведь если это так, то HR-специалисты качественно выполнили свою работу, сотрудник на своем месте, а все предприятие от этого выигрывает.

Оставшиеся 5% — это высокопотенциальные сотрудники (или HiPo), инициативы которых могут качественно продвинуть бизнес, а идеи — превратиться в конкурентное преимущество или даже перевернуть весь рынок. Вот именно взаимодействие с этими 5% и вызывает самые большие сложности, так как такие специалисты требуют индивидуального подхода, точечной работы и дополнительных стимулов. Но и отдача от них существенна. Так, исследования CEB показывают, что HiPo являются на 91% более ценными для организации, чем обычные сотрудники, в том числе за счет того, что прикладывают на 21% больше усилий, чем их коллеги.

«Для нас таланты — это те, кто может сгенерировать идею и благодаря ей появится проект и новый продукт. Это программисты и инженеры высочайшего класса с уникальными для нас знаниями, которые способны разработать новый продукт, микросхему, чип, «железо» — это те, кто для нас жизненно необходимы», — рассказывает Евгений Антонов, директор по стратегическим коммуникациям GS Group.


Евгений Антонов (GS Group) (Фото: РБК Петербург)

Свой среди чужих, чужой среди своих

Поиск талантов, что бы ни понималось под этим термином, процесс сложный. Первый вопрос, который необходимо решить, стоит ли искать таланты на стороне или проще и эффективнее открывать и воспитывать собственных сотрудников.

«Крайне сложно найти талант на стороне. Никто не даст гарантий, что он будет работать в новой системе, как пересаженное дерево. И были случаи, когда человек выдавал совершенно другие результаты, если попадал в другие условия, — комментирует исполнительный директор Лахта Центра Александр Бобков. — Так что лучший способ поиска талантов — диагностика имеющихся и попытка предоставить им возможность проявить себя в разных направлениях. Это дает результат, так как частую люди не оценивают свой истинный потенциал. Необходимость постоянно решать нетипичные задачи как раз и позволяет выявить таланты, и очень существенные. На таких перспективных талантливых сотрудников и надо делать ставку, им помогать. Проектная специфика Лахта Центра такую возможность дает: нестандартные сложнейшие задачи — это наша повседневная реальность».


Александр Бобков (Лахта Центр) (Фото: РБК Петербург)

Многие компании разрабатывают свои методики определения талантов. «Консист Бизнес групп» пошла именно таким путем. «Методология, которая внедрилась у нас эволюционно, отличается простотой. И сегодня это тренд по работе с талантами. Два основных критерия: эффективность и загруженность. Это ключевые критерии, по которым мы оцениваем сотрудника, — рассказывает Андрей Скатин, заместитель генерального директора «Консист Бизнес групп». — По этим показателям мы выявляем таланты. Как правило, 10-15% сотрудников от общего количества людей в компании выбиваются из средних показателей. Такая доля талантов в компании, с нашей точки зрения, позволяет бизнесу развиваться и поддерживать качество сервисных услуг на высоком уровне». «Для талантов важны контакт с руководством и быстрая обратная реакция на их идеи. У талантливых людей в консалтинге — заработная плата — не на первом месте, гораздо ценнее для них участие в интересных и амбициозных проектах», — добавляет Скатин.


Андрей Скатин («Консист Бизнес групп») (Фото: РБК Петербург)

Один из инструментов, которые сейчас используют на рынке для поиска талантов, это хакатоны — соревнования программистов, дизайнеров и других специалистов из области разработки программного решения. Хакатоны сейчас в арсенале не только высокотехнологичных компаний, но и финансовых, и медицинских, и даже музеев. Как отметил Евгений Антонов, в рамках недавно проведенного GS Group хакатона Neuromedia-2017 по разработке продуктов на стыке информационных технологий, медиа технологий и нейронных сетей удалось отобрать талантливых специалистов, подтвердивших свои способности и свой потенциал «в «боевых» условиях, чьи проекты, чуть доработав, уже можно запускать в разработку. Кроме того, компания рассматривает возможность приглашать участников к себе на работу, где они смогут получить возможность продолжить свои исследования и воплотить их в жизнь.

Игра на удержание

Так что даже после того, как талант найден, важно его удержать, а это очень сложная задача. «Если 5-10 лет назад талант был подчинен организации, гармонично вписываясь в отношения, которые там царили, то сегодня талант все больше проявляет себя как свободная личность, которая требует определенной шкалы ценностей на мериле человеческого капитала. Таланты сегодня позволяют себе намного больше, чем рядовой сотрудник. Они очень хорошо владеют рынком труда, выбирают себе достойного работодателя, они самостоятельны, ими не нужно управлять — им не нужно мешать. Чтобы быть привлекательнее для талантов, компании нужно больше заботиться о своем имидже», — отмечает начальник отдела оценки и развития персонала МРСК Северо-Запада Александр Пекарников.


Александр Пекарников (МРСК Северо-Запада) (Фото: РБК Петербург)

Конкурсы, соревнования и подобные им мероприятия идут дополнительным бонусом, так как позволяют создавать атмосферу в коллективе, но стать важнейшим инструментом удержания вряд ли смогут, уверены эксперты.

При этом эксперты уверены, что есть ряд бизнесов, где управлять талантами несколько легче, чем в других. «В консалтинговом бизнесе все просто, очень интересно работать и легко управлять талантами, потому что за год делается множество проектов в разных отраслях, — отмечает Александр Батушанский, генеральный управляющий ресторанов Арама Мнацаканова. — Кроме того, в крупных консалтинговых компаниях есть лестница, по которой движется сотрудник — от стажера до партнера. И даже если сотрудник не дорастает до партнера, то есть возможность перейти на руководящую позицию на клиентскую сторону, что постоянно и происходит».


Александр Батушанский, («Рестораны Арама Мнацаканова») (Фото: РБК Петербург)

И все же управление талантами, судя по высказываниям участников дискуссии, до сих пор остается некой terra incognita, двигаться по которой можно только наощупь, руководствуясь интуицией и учась на собственных ошибках.

 

 




К списку статей